Czy bycia przywódcą można się nauczyć?

Kompetencje miękkie skuteczniejsze niż twarde? Czy bycia przywódcą można się nauczyć?

Zjawisko kierowniczych genów.
Kiedy myśli się o liderze, przywódcy, człowieku sukcesu najczęściej przypisuje się mu pewien zestaw cech, naturalnych dyspozycji, na które składają się: wysoka inteligencja, odporność psychiczna („męskość”), umiejętność dominacji nad innymi, aktywność i chęć przebywania z ludźmi (ekstrawersja). Liczą się także cechy, które pozwalają zaistnieć wymienionym już predyspozycjom w życiu, takie jak: ambicja, sumienność, wytrwałość i pracowitość. Współczesne badania psychologiczne potwierdzają istnienie takiego zestawu cech, określając go ? genem kierowniczym??. Wykazały bowiem, że osoby posiadające taki zestaw cech i będące liderem w jednej grupie (na przykład w pracy) z powodzeniem obejmują przywództwo w innej sytuacji (w innej pracy, na zawodach drużynowych, na spotkaniu z innymi ludźmi?).

Jak bardzo szata zdobi?
Odpowiedni wygląd, pasujący do roli przywódcy także stanowi element wspierający osobę w objęciu i pełnieniu takiej funkcji. Powszechnie znane amerykańskie badanie wykazuje, że w wyborach prezydenckich zawsze wygrywa kandydat, który jest wyższy od swojego przeciwnika. Liczą się też rysy twarzy, na podstawie których możemy orzec o dojrzałości osoby i jej ?psychicznym męstwie?. Spośród takich cech wymienić można: owalny kształt twarzy, silnie zarysowaną szczękę, mocno zarysowane łuki brwiowe, brak uśmiechu. Zjawisko to zaobserwowano w biznesie tworząc w ?Fortune? listę 25 dyrektorów najlepiej zarabiających firm. Im wyższe miejsce zajmowała firma w danym rankingu, tym jej dyrektor miał silniej zarysowane na twarzy tzw., ?cechy dominujące? .

Mądrość grupy. Styl autokratyczny czy demokratyczny?
Nie da się zatem zaprzeczyć, że jest kilka przymiotów, które ułatwiają objęcie przywództwa w danej grupie społecznej. Najnowsze wnikliwe wyniki analiz psychologicznych skłaniają do zmiany myślenia o tzw. ?predyspozycjach przywódczych?. Okazuje się, że to nie lider obejmuje przewodzenie w grupie, ale bardzo często to grupa w sposób spontaniczny wybiera lidera, który jest przydatny do realizacji celów grupowych. Najczęściej są to przywódcy dwojakiego rodzaju : ?zadaniowcy? (najbardziej kompetentni do zrealizowania powierzonego grupie celu) i ?empatycy? (dbający o poprawne relacje w grupie). Badania Freda Fiedlera, przeprowadzone w wielu dużych firmach, potwierdzają istnienie takich stylów przywódczych. Pierwszy z nich został przez niego określony stylem autokratycznym, drugi natomiast demokratycznym. Oczywiście żaden z nich nie jest jednoznacznie dobry, czy jednoznacznie zły. Wszystko jest zależne od trudności zadania, stosunku grupy do swojego lidera i zakresu jego faktycznej władzy w grupie (zespole). Kiedy zadanie sprawia członkom grupy dużą trudność, a podwładnym brakuje zaufania i sympatii do szefa wówczas styl autokratyczny pomaga zapobiegać rozpadowi zespołu. Ten styl jest jest również skuteczny w sytuacji odwrotnej ? gdy podwładni bardzo lubią swojego szefa i zadanie jest dla nich bardzo łatwe do wykonania. Badania wykazują, że styl demokratyczny jest najbardziej efektywny w warunkach pośrednich, kiedy grupa darzy przywódcę względną sympatią, a zadanie ma średni stopień trudności.

„Twardy” styl zarządzania słabszy od „miękkiego”?
Najnowsze badania Bernarda Bassa i Bruce?a Avolio,w których udział wzięło kilkaset pracowników korporacji podtrzymują tradycyjne rozróżnienie dwóch grup szefów. Jednak podział ten dotyczy głównie stosowanych przez nich technik i narzędzi zarządzania. Osoby należące do pierwszej kategorii nazwano przywódcami transakcyjnymi. Taki przełożony skupia się na przydzielaniu ról swoim podległym, które będą adekwatne do ich kompetencji i zainteresowań, a także pokazuje jak dobrze wykonać zadanie. Tacy przywódcy najczęściej wykorzystują tzw. twarde narzędzia, stosując kary i różnego rodzaju działania manipulacyjne. Używanie tych narzędzi jest atrakcyjne ponieważ przynosi natychmiastowe rezultaty i jest łatwe. Jest jednak drugie dno takiego postępowania. Powszechnienie znane badania psychologiczne wykazują, że kary i nagrody, a także manipulacje, tylko w krótkim okresie czasu pozwalają skutecznie regulować produktywnością pracowniczą. Stosowane w dłuższym okresie czasu wywołują w pracownikach spadek nastroju, niezadowolenie z pracy i brak zaufania do szefa. Do drugiej grupy przywódców Bass i Avolio zaliczyli , tych którzy nie skupiają się na przydzielaniu zadań tylko na odpowiednim ich wyborze. Tacy przywódcy zostali nazwani transformacyjnymi. Taki szef potrafi skutecznie przekształcać nie tylko pracownika, ale też strukturę organizacji i sposób jej funkcjonowania, dopasowując ją do zespołu, którym kieruje. Ci liderzy korzystają głównie z narzędzi miękkich. Cenią zaangażowanie pracowników w powierzone im zadania, umiejętnie ich obserwują i często udzielają im informacji zwrotnej, doceniając ich postępy. Potrafią przyznać pracownikowi rację gdy rzeczywiście ją ma i zmienić swój projekt pod wpływem pomysłu pracownika. Taki model zarządzania przyczynia się do wzrostu zaufania i sympatii do przywódcy, pomaga zbudować poprawne stosunki panujące w miejscu pracy. Podwładni takiego szefa chętniej wykonują swoje obowiązki i angażują się w nowe zadania, częściej są zadowoleni ze swojej pracy i chętnie identyfikują się z firmą, w której są zatrudnieni.

Trening czyni mistrza.
Najmocniejszym narzędziem wpływu stosowanym przez przywódców transformacyjnych jest fachowość. Chęć samodokształcania i ciągłego rozwoju jest tym, co wzbudza w pracownikach największy szacunek i zaufanie dla swojego lidera. Szefowie, którzy opierają swoją władzę na własnym autorytecie najskuteczniej motywują pracowników do samorozwoju. Osobom, które wymagają od siebie pracownicy ufają najbardziej. Badania wykazują, że szef, który daje dobry przykład swoją osobą jest motywatorem sam w sobie. Taka osobowość przywódcza nie musi stosować twardych narzędzi w postaci kar i nagród. Samorozwój lidera w połączeniu z adekwatnym stosowaniem przez niego umiejętności miękkich, które można wyszkolić, to najskuteczniejsza metoda zapewniająca lojalność pracowników i ich zaangażowanie w powierzone obowiązki. Szkolenia kadry menedżerskiej stanowią zatem jedną najlepszych metod na kryzys w firmie.

Look To The Future

Leave a reply

Back to Top